¿PORQUÉ MI ESTRATEGIA DE RRHH NO FUNCIONA, PORQUÉ MI PLANTILLA PARECE NO ENCAJAR O ENTENDER MI NEGOCIO O COMO PUEDE MI PLANTILLA APORTAR VALOR AL NEGOCIO?

Existe una tendencia muy extendida a realizar planificación estratégica sobre el negocio e incluso sobre cómo la organización debe adecuar sus estructuras para alcanzar los objetivos del negocio o los retos de la visión sin que exista una planificación estratégica de plantilla asociada en términos de conocimientos y expertise necesario para conseguir los objetivos y un salto más allá….tratar de crear ventajas competitivas a medio plazo, asociadas a valor de nuestros equipos o establecer ventajas competitivas nuevas con valores que podrían aportan nuestros equipos.

Un ejemplo de película: Supongamos que la planificación estratégica dirige la organización hacia un modelo más descentralizado, o a crecer y ganar más posicionamiento acercándonos a cliente, lo que implica entre otras cosas pasar a gestionar unidades más pequeñas, más numerosas ,más autónomas y alejadas  de la cultura y valores de la organización central. Supongamos que el modelo de negocio plantea diferenciación y alto valor dirigido a un mercado segmentado para ganar ventas  y el posicionamiento deseado. Supongamos también que disponemos de herramientas standard:  dpts, rendimiento, y planes de formación todos ellos gestionados desde la perspectiva competencial.

 La estrategia primaria en la que  rrhh se va a centrar a priori es  determinar los puestos y cantidad necesarios y establecer un plan de reclutamiento y captación calendarizado. Como primera medida, analizaremos los recursos internos. Supongamos que disponemos de un archivo que recoge las personas potencialmente promocionables  y analizaremos los recursos internos. Sin embargo, salvo excepciones, si no existe como valor la movilidad, los potenciales  no estarán dispuestos a cambiar o solo lo harán a cambio de mejor retribución, o puede ocurrir que los mismos jefes inmediatos  bloqueen su salida por no poner en riesgo su gestión, resultados y bonificaciones.

Se iniciará la captación exterior con un calendario asignado. En el mejor de los casos, se pueden encontrar todas las posiciones buscadas a tiempo de arrancar. Sin embargo existe algo que se denomina periodo de adaptación y que es el tiempo que tarda una persona en ser realmente eficiente en su posición desde que se incorpora y que va desde  dos semanas hasta 6 meses en función de la cualificación, especificidad y responsabilidad de las posiciones.  Habitualmente, a la hora de fijar la duración de los periodos de prueba o al menos del  primer contrato no se tiene en cuenta su relación con el periodo de adaptación, de modo que la organización pueda realizar cambios sin costes añadidos, y sin originar sobrecostes indemnizatorios, conflictividad laboral y pérdida de imagen exterior. Lo que dificultará nuestras posibilidades de captar a los mejores. Obviamente cada delegación contará con diferentes tipos de puestos, algunos puestos serán fáciles de captar y tendrán periodos de adaptación cortos, pero otros serán difíciles de captar o tendrán periodos de adaptación largos. Lo que, si no se atiende, generará disfunciones y posible pérdida de talento.

Si el reclutamiento se complica, a medida que plazos e inversión se cumplen, las presiones sobe el área de RRHH aumentan, por lo que se tenderá a pagar mejor para captar mejor y más rápido, sacrificando equidad por tiempo y al menos en teoría, resultados. También en este punto, se empezarán a reevaluar las demandas de aquellos trabajadores potenciales que desestimamos, para no desvirtuar la política salarial o crearemos nuevas bonificaciones y compensaciones para que se acepte movilidad, polivalencia o mayor responsabilidad.

Por otro lado los desajustes en la gestión son mayores, sistemas que funcionaban en un único centro no lo hacen ahora con más centros de trabajo. Los costes tienden a dispararse, la sensación interna es que renegociar condiciones a título personal con la organización es posible, aparecen agravios comparativos que influirán en la satisfacción laboral e identificación corporativa.  Lo que se traducirá a medio plazo en peores resultados empresariales.

Por otro lado, si no existe una relación directa desde el inicio del reclutamiento, entre las competencias que se usan para seleccióny las que se evalúan posteriormente en desempeño y la forma de medirlas y si además no se tiene en cuenta que ningún candidato se ajusta perfectamente al perfil, y cada nueva incorporación no sale con un archivo de competencias a desarrollar y evaluar incorporado a su plan de acogida, empezarán los problemas de ajuste y rechazo de nuevas incorporaciones, lo que generará nuevos procesos de reclutamiento y una nueva presión sobre el área de RRHH, desde las áreas más relacionadas con el negocio.

A estas alturas, el éxito de la expansión estratégica  estará en cuestión, a medio plazo la realidad interna en la organización es de conflicto y si la competencia está leyendo el escenario adecuadamente, el resultado puede ser catastrófico. En un punto intermedio en el tiempo, ante el posible e inminente fracaso, las áreas gestoras del negocio y las responsables de la estrategia, tenderán  a reorientar sus esfuerzos y pasar de buscar soluciones a atrincherarse y buscar culpables. Nadie va a asumir riesgos, lo que puede poner el  último clavo en el ataúd. Fin de la película.

Entre algunas de las soluciones que se podrían aplicar la más habitual es realizar relevos en puestos no solo el Director de RRHH, sino que pueden alcanzar con facilidad al Director General (responsable último de los resultados), a la espera de un incierto nuevo éxito. Otra es apuntar en otra dirección y acercar rrhh al negocio creando los rrhh business partner que, con suerte, pueden resolver problemas operativos y de “cercanía”, pero que mantienen el problema principal a medio y largo plazo.

La solución no es acercar RRHH al Negocio, es considerarlo también el Negocio. La estrategia de RRHH no es una estrategia de mejor gestión del área, es parte de la planificación estratégica de la organización y debe formar parte del dibujo organizativo que se diseñe para conseguir las metas.  Una planificación estratégica de plantilla responde a las preguntas: ¿Que conocimientos y expertise necesito para alcanzar mis objetivos estratégicos de organización?¿Que plantilla necesito dentro de 5 años para que mi modelo de negocio sea competitivo? ¿En qué medida puedo hacer que mis equipos sean un valor y una ventaja competitiva?

Esta planificación nos llevará a establecer puestos críticos para la organización y negocio, lo que nos llevará a determinar competencias y skills clave para la organización y negocio, lo que llevará a diseñar planes de formación para desarrollarlas y asegurar el crecimiento organizativo, a desempeño para medirlas y a sistemas de retención del talento y a planes de cantera y potenciales para disminuir la dependencia de profesionales y negociar un marco de relaciones laborales que pueda darle soporte. Todo coordinado con la estrategia del negocio y la organización.