Es difícil decidir cuándo es momento de inversión o sólo de contención de gasto. Es cierto que el escenario actual (y de futuro inmediato) hace que a uno se le encoja la mano en lo que a propuestas de crecimiento o inversión se refiere y ponga  más energía en estrategias de gestión y  dirección de tipo conservador.

El escenario estratégico a medio plazo, los indicadores de gestión y objetivos  y finalmente la cuenta de explotación (y tesorería) de cada uno, pueden aportar una idea bastante clara en cuanto a si es momento de realizar inversiones o es mejor aplazarlas. En algún caso, nos  encontraremos con que es más costoso y arriesgado parar la inversión que seguir adelante pese a los riesgos, en otros será la falta o dificultad de financiación lo que la puede parar,  otros estaremos luchando por la supervivencia, …la casuística es amplia y cada caso requiere un abordaje diferente.

Lo que sí parece claro es que este tiempo provoca que el margen de maniobra sea muy corto y los errores en la orientación estratégica ahora sí se  pueden pagar caro, sea por exceso o defecto. Lo que aparentemente nos lleva de nuevo contemplar las estrategias más conservadores, como una opción más segura. Pero  si el criterio es únicamente el entorno general o la proyección de ingresos a corto plazo, la decisión  puede ser un error terminal que hipoteque el éxito y viabilidad futura.

Para todos los que compartimos labores de dirección y gestión en organizaciones, se hace necesario (y hasta responsable) contar con  planes de contingencia que permitan  que si los ingresos previstos no llegan, podamos ajustar  la inversión (o el gasto) con criterio y especialmente con  tiempo que permita un criterio de ajuste.

 Y ¿cuál es el criterio? Depende de cada organización, pero hay patrones generales: en nuestra actividad general hay un núcleo llamémosle duro de actividad que nos define y una serie de acciones que rodean o acompañan (no menos importantes, pero que no son parte de la actividad principal) al primario.  Podemos ajustar con menor impacto este tipo de actividad, aunque no ganemos  en coste a corto plazo sí podemos ganar en flexibilidad y capacidad para centrarnos en lo que requiere nuestro esfuerzo. Con esto no nos referimos a que haya funciones dentro de la organización o del área funcional más o menos importantes, sino que en cada una hay acciones vitales para el buen funcionamiento de la entidad o de la función.

 Tanto si estamos ante una decisión de priorización de inversión como de estrategia  de supervivencia, para ajustar, debemos identificar qué  actividades son clave en nuestro proyecto, que talento y experiencia nos hace diferentes y nos aporta valor añadido y finalmente, definir sobre qué parte de nuestra actividad debemos mantener el control y la calidad y que partes de la actividad, podemos ajustar, finalizar o externalizar.

Realizar un análisis de actividades bajo los criterios de valor, control y gestión, nos va a aportar una mejor visión para las toma de decisiones. Esta perspectiva de análisis de actividad nos aportará información sobre que actividades podemos dejar de hacer, otras deberemos pensar quién las puede hacer como nosotros o mejor, para otras necesitaremos buscar alianzas para compartir costes,  en otras deberemos mantener el  control  pero no la gestión y finalmente existirán actividades clave sobre la que deberemos seguir manteniendo el control y la gestión.

¿Podemos invertir? Nuestra opinión es  que debemos  invertir en nuestro “core” de actividad, en lo que califica nuestra actividad y la hace diferente, en ingenio y talento, en nuevos modos de hacer las cosas, en  modos más eficientes de hacer las de siempre y en nuevos modos de fidelizar y conseguir donantes. Para ello debemos compartir y conseguir que pensar sea una actividad de todos no sólo de los que deciden (nos pagan por pensar pero fundamentalmente por decidir y….acertar más que fallar), no dar por sentado lo obvio y no castigar el error sino el no aprendizaje, dotar de sistemas de comunicación y acceso que permitan el trabajo colaborativo, el flujo de ingenio y buenas prácticas y la innovación y no dejar de pagar por el talento, dentro y fuera de nuestra organización.

Últimamente si uno se da una vuelta por los foros y las redes se topa cada día más con tribunas que lanzan mensajes de optimismo y llamadas a la oportunidad que brindan estos tiempos de crisis. Lamentablemente hemos sido incapaces de distinguir entre el ruido de fondo algún sistema que permita que esas buenas intenciones puedan concretarse, así que deberemos hacerlo nosotros.