¿REALMENTE QUÉ NECESITA CAMBIAR MI ORGANIZACIÓN Y CUÁNDO?

La idea es que,  sin tratar de añadir más contenido ni repetir los excelentes artículos de gestión del cambio que existen en la red, tratar de llegar a menos un día antes del cambio, es decir, sin entrar en los cómo, tratar de establecer en los qué, cuándo y dónde.

Podría decir que el cambio no debe ser coyuntural, responde a situaciones normalmente adversas, sino que la única estrategia que nos va a hacer llegar a tiempo y a poder alcanzar nuestras metas y ser competitivos sin que alguien nos saque de un golpe de la carrera o nos perdamos, es que el cambio sea estructural, es decir que sea no una estrategia para alcanzar un nuevo estado de estabilidad beneficiosa  sino que la estrategia es la evolución.

Fácil de decir, pero ¿posible? Respuesta también fácil, sí, pero va a tener costes, cuestión que retomaremos al final. Volviendo a qué cambiar y dónde: si tomamos la organización como un actor dentro de un escenario múltiple donde se presentan diferentes propuestas al público o mercado, simplificando tendríamos tres grandes áreas:

Existe una propuesta de valor que aportamos a clientes, esta propuesta la trasladamos de una cierta manera que nos permite generar ingresos suficientes para compensar costes y aportar más recursos para reinversión o crecimiento o reparto de beneficios o todas a la vez. Finalmente para alcanzar este objetivo nos organizamos del modo, a priori, más eficiente.

La propuesta de valor no es inmutable, las tendencias y necesidades de los clientes cambian, la competencia también genera valor, las tecnologías integran nuevos escenarios, en definitiva los mercados evolucionan en ciclos.

Cómo generamos negocio, qué es nuestro negocio y qué no, quién es nuestro cliente, cómo le alcanzamos y nos diferenciamos, la concreción de estas cuestiones define nuestro modelo de negocio. Para generar ingresos todo debe estar afinado, pero también cambian las estrategias y maneras de llegar a los clientes, los socios clave y la forma en que nos compran o generamos ingresos. Como ejemplo el peso actual de las redes sociales sobre cliente y negocio, algo impensable hace unos años.

Nuestro modelo organizativo nos da la manera de alcanzar los objetivos del modo más eficiente, pero mientras los objetivos cambian, los modelos de negocio caducan y las necesidades de los clientes evolucionan, ¿Qué ocurre con nosotros y nuestra forma de organizar la respuesta?

¿Es capaz nuestro modelo organizativo de no sólo adaptarse, sino que nuestra forma de organizarnos aporte nuevos caminos, nuevas ideas, y conseguir llevar a la práctica todo ese capital de experiencia y conocimiento para generar ingresos y responder desde la anticipación y no únicamente desde la mejora que aporta la curva de experiencia?

¿Somos capaces de generar nuevos modelos de negocio para nuevas propuestas, o cambiar el nuestro antes de que los cambios nos fuercen a  hacerlo, podemos generar más ingresos no solo porque crezcamos en mercado sino porque podemos alcanzar mercados que no pensábamos?

 Y finalmente pero en ningún caso menor,  ¿Somos capaces de generar nuevas propuestas de valor antes de agotar la actual? En resumen, ¿Es capaz nuestra estructura de ser un valor en lugar de un freno para el modelo de negocio, entrega éste del mejor modo a nuestros clientes nuestra propuesta de valor  y nuestra propuesta realmente aporta el valor que nuestros clientes esperan y demandan?

Evolución exterior a la que se responde con evolución interior: innovando a todos los niveles en organización, modelo de negocio y valor, incorporando la tecnología como medio y no como fin.

Parafraseando a Alex Osterwalder , la única estrategia competitiva imparable es la capacidad para generar nuevas propuestas de valor no forzadas por el entorno, y yo añadiría que la ventaja competitiva inigualable es la capacidad de evolucionar para ser mejores a todos los niveles sin resquebrajarse.

El precio y el coste, la gestión de la incertidumbre, está claro que mantener un alto nivel de incertidumbre a todos los niveles en una organización puede tener alto impacto sobre quien finalmente va a hacer que todo esto pase: las personas y sobre las estructuras. No todas las personas pueden trabajar con niveles significativos de incertidumbre, ni todas las estructuras son capaces de organizarse siguiendo la red de influencia, expertise y comunicación interna en lugar del jerárquico o departamental para responder a necesidades de proyecto y demandas del  mercado, sin que se pierda el norte y la dirección.

Respondiendo a la cuestión de cuándo debo cambiar, bueno si no lo hizo ayer, empiece hoy. Ahora ya pueden releer los estupendos artículos de gestión del cambio que han leído con anterioridad.