Uno de los temas que está generando contenido en las redes y foros de RRHH es el rol de HR Business Partner, incluso en algún post se considera este puesto como una evolución natural de los departamentos de RRHH.
Sin embargo, habitualmente la aparición de esta posición en los organigramas de algunas organizaciones, surge como respuesta para resolver una carencia crónica: la necesidad de las áreas de Negocio de disponer de un refuerzo o asistencia en temas de RRHH para ser más operativos en la actividad diaria. Usualmente también, estas posiciones dependen jerárquicamente del área de negocio y solo funcionalmente de RRHH y suelen convertirse en el interlocutor de las áreas de Negocio frente al departamento de RRHH en todos los temas relacionados, alcanzando incluso temas de relaciones laborales.
Esta necesidad de una posición de RRHH que pueda compartir la visión y dinámica de negocio, en mi opinión no es una evolución sino que surge de la incapacidad, en algunos casos y de la necesidad en otros, del área de RRHH en algunas organizaciones para trascender de las políticas generales de recursos humanos, convertirse en un elemento más activo en la organización y acercarse al negocio. En otros casos es la respuesta más sencilla a la dificultad de RRHH de poder cuantificar y explicar numéricamente a las otras funciones el por qué de las decisiones y proyectos del área y como estos responden a la estrategia de la organización.
Cuando el HR Business Partner surge como iniciativa del área de negocio para compensar la baja respuesta del área de las personas frente a las necesidades del negocio, no suele ser un buen indicador de la capacidad de RRHH para aportar valor a la Organización. Cuando es el propio departamento de RRHH el que crea la figura, puede ser no solo para conseguir ser más operativo frente a negocio, sino también para “cubrir un frente abierto” y tener contento a Negocio. En ambos casos, lo que indica es un alejamiento desde las áreas de gestión frente a las áreas de negocio, lo que implica que algo no está funcionando bien en el conjunto: o que la gestión no está en la realidad y propuesta de valor de la organización o que el negocio no entiende que no vale todo para ser competitivo y que tener culpables no es tan eficaz como tener soluciones, frente a un problema, que finalmente es común.
Sea cual sea el motivo final, desde mi punto de vista, el rol de HR Business Partner aporta eficacia en la operativa diaria y permite que rrhh esté presente en negocio, pero corremos el riesgo de alejarnos de la realidad y de caer en la tentación de dedicarnos a “otras cosas” que entendemos que son nuestro trabajo, quitando relevancia a la interlocución y al papel de rrhh en la organización. Negocio nunca debe estar lejos de la planificación estratégica del área.
El concepto de Redarquía lo leí por primera vez en un post de José Cabrera http://blog.cabreramc.com/una de las personas de este país que considero capaz de formular las preguntas cuya respuesta nos ocupará a los demás en el futuro y que se basa en algo que todos hemos vivido en las organizaciones en las que trabajamos y que no por menos obvio y cotidiano, es de menor valor.
En la base, frente a la forma standard de estructurarse que tiene toda organización para alcanzar sus objetivos, es decir el organigrama y los procedimientos que definen la jerarquía y las maneras de hacer y comunicar internamente, el concepto de redarquia nos presenta una red no visible de influencia y colaboración interna, un concepto informal centrado en un enfoque personal y relacional pragmático, que podría ser descrito de forma simple por la respuesta a la pregunta: ¿A quien acudo para resolver un problema o necesidad que tengo del departamento que sea?.
Todos en caso de necesidad, hemos saltado los circuitos y hemos acudido a aquella persona que sabemos es la más eficaz, resolutiva, confiable o amistosa de otro departamento. Este acceso puede ser porque conocemos a esa persona o porque nos la recomienda alguien que si la conoce. De este modo, se establecen redes de relación laboral interna que no son formales y que pese a no ser jerárquicamente relevantes, no dejan de ser reales y eficientes.
Estaríamos pasando de un concepto de estructura clásica a uno de organización colaborativa que establece otro terreno de juego en lo que afecta a la dirección de proyectos y grupos de trabajo, en el cual el talento es importante pero no la clave y que diluye el concepto de organización jerárquica como modo de organización más eficaz frente a modelos más descentralizados y menos orientados al control y más hacia los resultados.
Desde este punto de vista, para RRHH es otro modo de ver la organización que exige otras herramientas y conceptos y en el que, como ejemplo, es importante poder identificar estas redes de influencia y las personas que son nodos de importancia en la red, tanto porque describen de otra manera el valor que aportan las personas internamente (que no son medidos por los sistemas de rendimiento clásico) como porque abre la puerta a otra manera de considerar los puestos críticos en la organización, la formación, el liderazgo…..
Explorar esta vía nos ofrece un nuevo escenario donde desarrollar nuevas políticas y herramientas de RRHH y estaremos trabajando un concepto de organización, talento y de RRHH 2.0 que no necesariamente está basado en la comunicación y redes sociales y que nos permite identificar las redes de influencia interna en una organización con herramientas basadas en el concepto de Sociograma clásico (existen herramientas soft en inglés en internet diseñadas para trabajar esta finalidad).
El concepto de Redarquía es realmente la última frontera….por ahora.
[…] Aparentemente estábamos hablando de lo mismo, pero las diferencias son significativas en lo que se refiere a la gestión, porque mientras que uno de los enfoques va a trabajar sobre cada persona y sobre cómo se adecuan sus motivaciones a las de las otras personas en un grupo, para explicar las actuaciones individuales; la otra, define al grupo por lo que aporta cada persona y determina en qué medida es compatible el estilo de cada persona con el del grupo u otros equipos y por tanto puede establecer dónde se van a producir los problemas de trabajo en equipo. Uno permite hacer predicciones sobre las personas y otro permite hacer predicciones sobre éstas y los grupos y también explicar cómo se configuran las redes internas en una empresa. […]